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績效面談總結范文
總結是事后對某一時期、某一項目或某些工作進行回顧和分析，從而做出帶有規律性的結論，它能夠使頭腦更加清醒，目標更加明確，為此我們要做好回顧，寫好總結。但是卻發現不知道該寫些什么，以下是小編為大家收集的績效面談總結范文，希望對大家有所幫助。
績效面談總結范文1
1、建立并維持彼此信賴，經理要在績效面談的過程中逐步建立起員工的信賴感，通過描述性的語言和認真傾聽的態度告訴員工，績效面談重點在于幫助他們改善績效。除此以外，其他都是次要的！
2、清楚地說明面談的目的。經理要在面談開始時就把績效面談的目的告訴員工，讓員工清楚這個會議是干什么的。面談目標聚焦于員工上期績效的回顧，幫助員工進行績效改善而不是批評。通過對面談目的的闡述讓員工放下思想包袱，以更加開放的心態和經理進行互動。
3、在平等立場上進行商討。無論員工的績效表現是優秀還是較差，他們都是你的績效合作伙伴。作為經理，你要站在平等的立場上幫助員工分析導致績效問題的原因，幫助員工找改進措施。
4、傾聽并鼓勵部屬講話�？冃嬲勚�，經理把更多的時間用于傾聽和提問，通過聽員工闡述理由，適時地進行提問，幫助員工進一步思考，對造成問題的原因進行深刻挖掘，找到切實有效的解決辦法
5、不要與他人做比較。績效面談時最忌諱人和人的'比較。如果能把某個行為和另外一個人的同一個行為進行比較，可能員工更容易接受一點。但是，如果經理說一個員工作為人不如其他人，那么，你很有可能會和員工站到對立面！
6、重點在績效而非性格。績效面談重點強調的員工的績效表現，就是前面我們講的，員工履行工作職責為組織目標達成做出貢獻的部分。績效面談的焦點一定是績效表現而不是員工個性。
7、重點在未來而非過去�？冃嬲勈菐椭鷨T工在未來的考核中取得更好的成績，是著眼于未來，而不是盯住過去不放。避免秋后算賬式的討論，一次面談把員工的過去的一個不良行為都翻了出來，只能說明經理的無能。
8、優點與缺點并重。績效面談的時候避免出現只談優點或者只談缺點，兩者都要關注，一般遵循先談優點，再談缺點的順序進行。
9、勿將考核與工資混為一談�？冃嬲劦臅r候，不要和工資混為一談，一旦把工資和績效混在一起談，員工就會把關注點放在績效分數上而不是具體問題的原因分析和改善措施上。
10、以積極的方式結束面談。無論和績效表現好的員工還是績效表現差的員工面談，經理在最后結束的時候，都要表達對員工改進的信心，鼓勵員工提升自我，給予員工進一步提升自我的信心！
績效面談總結范文2
現況與分析：
有朋友講，他們單位做績效反饋與面談，就是人力資源部把考核的成績及《績效反饋與面談記錄表》發出去，填一填表，然后回收存檔，就完了，典型的形式主義，這做法的結果之一是績效反饋與面談起不到實質性的績效改善作用，也幫助不了各部門提升績效反饋與面談的操作技巧，久而久之會讓各部門認為績效反饋與面談工作是累贅，人力資源部在幫倒忙，擠占了寶貴的時間。結果之二HR出力不討好，形成各部門及老板心目中的“低能兒”，最終這項工作上“HR做死自己”。那如何避免績效反饋與面談走形式，確實能起到實質作用呢。
解決方案：
一、合理化績效考核體系，盡可能的保證考核結果的公正與客觀。擺平以下關鍵點：考核指標體系架構（考核內容）合理與否、是否真正符合SMART原則，評價方法科學、明確與否，數據來源客觀與否。沒有科學的績效考核體系作為前提，無從談起績效的優劣。
二、建立高效的績效考核成績測評系統。為什么要強調高效，績效反饋從理論上講績效反饋與面談越及時越好。只要前端考核體系科學合理，加上有在績效考核周期一到能快速的收集到各類考核指標的實際值數據并能準確地測評出考核成績的系統，對績效反饋與面談的及時性很有幫助。
注：績效反饋與面談的最佳時機：績效反饋與面談并非要等各考核期結束后、非要等到HR通知的時間點才執行，其實各部門主管只要發現下屬實際執行結果與預期目標有差距時就應進行面談，并找出主要原因制定最優解決對策并執行，這才是最好的績效反饋與面談，當然這一點與各主管的部門日�？冃Ч芾淼睦碚摰恼J知、技能的掌握與運用能力有關，三、HR制定績效面談與反饋制度并培訓非人力資源管理部的部門主管：績效反饋與面談實施的操作技巧、作業標準。制度的'制定要符合公司績效管理的實際現況，與各部門進行溝通。制度主體內容一般包含：面談前部門主管如何做好關鍵績效事件/數據的記錄/收集，對被面談人的績效考核標準的充分理解與掌握，面談實施技巧，反饋與面談結論的記錄技巧等。
四、HR對各部門的績效反饋與實施過程加以監督與輔導。在各實施期內，HR要不停的與各部門互動，互分掌握各部門績效反饋與面談的實施進度、質量，發現問題并以服務的態度提供技術服務或協助。
五、HR需審核并反饋各部門的面談結果。一般需審核的內容如：面談中所提到的關鍵業績事件/數據是否客觀、準確，績效差距原因分析是否把握到主要原因，績效改善對策的可執行度如何。
注：績效改善對策中如需HR安排培訓的內容應及時解決；需部門內訓的內容應監督執行。
六、HR需監督各部門的績效改善對策的執行狀況�？冃Х答伵c面談工作并非面談動作一結束整個工作就結束了，應監督績效改善對策的執行狀況，直到下一個考核期結束。
做到以上，績效反饋與面談工作可以說是一個PDCA的良循環，形式主義的可能性應該就可以大大的降低了。
績效面談總結范文3
人們可以利用雙贏標準進行自我評估，傳統的評估方式使用不方便而且浪費精力，雙贏協議則讓人們根據自己事先參與制訂的標準進行自我評估。只要方法得當，結果就是可靠的。
【案例】
產品開發高級工程師張華歆氣沖沖地關上了研發部王總的辦公室的門，一張A4紙在他手里揉成了皺皺的一團，他憤憤地回到辦公桌前，回味剛才與王總交談的場景。想想自己進入公司以來，一直盡心盡力地工作，沒日沒夜地開發新項目，然而今天的績效評估面談會上，王總不僅沒有表揚這些，反而揪住一些缺點不放，“我跟你講過多次，要與部門同事搞好關系，但你就是無動于衷，他們都投訴你多少次了？”“你都快四十歲的人了，做事怎么還那么莽撞！”……一想到這，張工更是憤憤不平，“為什么我一說話他就打斷我？我做的還不夠嗎？原本還想著對公司的感情，婉拒了獵頭的邀約。現在看來，王總對我那么不滿，這里是呆不下去了。不如找找獵頭，況且他們提出的薪資也有30%的增長�！睆埞ひ幌肫鹎巴�，不覺有些黯然。
隨著張工憤然離去的那一刻，王總也是非常驚訝，本來自己是依照人力資源部制定的規章來召開績效評估會談，怎么會造成自己與下屬的關系緊張呢？為什么張工還沒聽自己說完就如此大動肝火呢？……王總監有些困惑了，如果這些困擾無法解決，那下一個王工、李工……也出現這種情況怎么辦？想到此，王總不由得驚出了一身冷汗，張工可是自己辛苦培養起來的公司研發骨干啊，以后還想讓他接班呢！看來，還是要找張工好好談談，可又如何談呢？
【分析】
從此案例中，我們不難發現：張工與王總都因績效評估會談受到了傷害，直接影響了兩人的關系。很顯然，績效評估面談很重要，它是評估人與被評估人的關系紐帶，但往往很多時候，我們會將績效評估面談會搞砸了，造成這種尷尬局面的原因有很多，那有沒有評估人與被評估人雙贏的方法呢？
考核周期結束，需簽訂績效規劃
在本案例中，王總為了完成公司的安排，在當天早上通知張工9：00直接開始面談，然而張工沒有任何準備，不知要談些什么？面談時間的安排應至少提前三天通知，張工有所準備。況且僅憑一張表就草草決定一個人的績效結果，這種做法多少令人有些沮喪。
事實上，績效協議是雙方共同協商的結果，一旦得以實施，員工（被評估人）的工作努力結果和得到的獎懲就是業績的自然結果，就不再由管理者（評估人）說了算�？冃f議的實施必須由雙方的高度互信來維系，否則，即使雙方簽了名，也是廢紙一張。在績效協議實施的過程中，管理者的角色將會發生變化，因為員工將在協議規定的框架內進行自我管理，而管理者將作為協助者的角色出現。對管理者來說，成為了每個下屬實施績效協議的得力助手，管理者與員工的工作效率都會得以提高。
在有了雙贏績效協議后，這就為下一步的績效評估面談提供了內容，那么是不是就高枕無憂了呢？答案當然是“否！”接下來，我們還應重點考慮，被評估人在面談中需要什么呢？
評估面談前，需設計面談結構
從筆者的經驗來看，評估人制定出他與被評估人將會共同遵循的評估議程，將工作的重點放在對話上，而不是盲目地受制于議程的安排，對評估會談質量有不可估量的貢獻，但有的HR對公司績效評估制度的過分依賴，導致絕大多數評估人都將評估表作為議程表，機械地按照完成表格內的內容對員工進行評估，這就是評估面談失敗的因素之一。在日益激烈的競爭環境中勞碌奔波的職場人士，大多不愿在評估面談中直接面對他們的不足。即使面對評估人給出的富有建設性的意見時，緊張情緒多少還是會存在的。對此，或許我們該換一種方式去談談？
在此案例中，王總根據張工的日常表現，認為張工取得的成績是一目了然的，而著重強調了張工在現階段工作過程中的不足。王總以為這是“好心”幫張工改進，殊不知此舉在張工看來，這就是不信任和批評,所以結果導致張工的情緒激動也情有可原。從具體實踐來看，績效評估面談要從以下幾個方面入手，才能確保不會偏離主題：
1、哪些方面做得好，哪些方面做得不好？為什么？
2、他下次采取什么更好的方法處理比較好？這時作為評估人就可以提出自己的意見了。
3、在上一個績效考核周期，被評估人從培訓中獲益多少？下一個周期還需要參加哪些培訓？
4、在下一個考核周期，作為評估人應如何做才可幫到被評估人？
其次，不要將績效評估面談搞成個“接見會”，而應是“見面會”，“接見會”明顯是不對等的關系，只有評估人放下了身段放低了姿態，被評估人才會感受到來自評估人的誠意。王總將面談地點安排在自己的辦公室是可以的，但如果兩人不是隔桌而望而是并肩而坐，若能花上幾分鐘寒喧一下，使原本緊張的氣氛緩和下來，對面談的成功會有不小的幫助。
評估面談中，需注意溝通技巧
在面談過程中，要從實際行動去體現出“你要說的，比我說的還重要！”根據筆者的.實際經驗來看，評估人說話時間要少于整個面談時間的30%，而被評估人說時間要大于整個面談時間的60%，但關鍵是通常被評估人在面談中處于被動地位，如何讓其開口說話呢？這就需要評估人事先好好謀劃了。
在此案例中，張工一說話就被王總打斷，這是非常危險的，因為前面所有的準備均會功虧一簣，這也是張工拂袖而去的重要因素之一。面談過程中除了要注意提問的方式外，評估人還應掌握傾聽的技巧，這點很重要。有沒有認真在聽，并聽懂對方的話，被評估人會從你的反應中找出蛛絲馬跡的，比如你在記錄，你偶爾的點頭，你有時重復一些被評估人的話，發出“嗯”等回應，這代表你聽見了；如果你只是漫不經心的盯著被評估人，卻沒有絲毫反應，或者會談的時候不斷被電話鈴聲打斷，試想被評估人又如何能心平氣和的和你談下去呢？
在本案例中，有些細節值得我們注意，王總在與張工的會談中用電腦做記錄，表面看來很注重實效，但這種方式會讓使張工產生隔閡感。類似的細節還有：桌面上文件的擺放是否很亂？績效面談表是否找了好久才找到？面談室內光線如何等。
評估面談結束，是下周期績效開始
當績效面談會議結束時，評估人除了要讓被評估人感受到誠意外，還要讓他們有積極的想法而不是只看到消極的一面。同時，作為被評估人，也應說（即使不說也應該心存）：“謝謝你給予我的幫助，我明白了工作的缺點和優點，下一個考核周期我有信心做好本職工作！”作為評估人，要將評估表及時反饋給被評估人，若被評估人有意見可以找評估人表達，雖然更改的機會很小，但卻是一種尊重。所有這些，被評估人是能感受到的。至此，績效面談才算正式結束。
評估人與被評估人之間關系要保持和諧，首先評估人要保持“公平、公正、公開”三原則，其次被評估者充分認識自我，彼此之間保持良好溝通。只有被評估人充分意識到自己的工作狀況中的優劣，才會進一步和評估人進行談話尋求改進之法。只有做好績效規劃，保持良好溝通，幫助員工成長，才能真正使績效考核成為激勵員工的工具之一。
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