區域人事工作計劃

　　日子如同白駒過隙，我們的工作又進入新的階段，為了在工作中有更好的成長，做好計劃可是讓你提高工作效率的方法喔！相信許多人會覺得計劃很難寫？以下是小編為大家整理的區域人事工作計劃，歡迎大家分享。

區域人事工作計劃1

　　韓國的地區差異問題“浮出水面”，始于首都圈和東南部沿海地區的工業化達到一定水平以后，即進入20世紀90年代。隨著其他地區同這些地區的經濟差異加大，相對涵義上的地區差異問題，不僅成為經濟問題，而且成為政治、社會關注的問題。

　　韓國區域開發政策的演進

　　開發五年計劃始于20世紀六七十年代。第一次經濟開發五年計劃(1962～1967):韓國國家政策的主要目標是促進經濟成長，最為重要的戰略手段是發展工業和輸出產業。

　　70年代中后期落后地區開發:其中最具代表性的當屬光州圈開發事業。曾進行高速公路、國家工業團地和地方工業團地、為開發用水為目的的多用途水壩的建設等大規模基礎設施建設。

　　20世紀80年代的第五次經濟開發計劃(1982～1986):地區差異開始顯現，由于這個原因，區域開發的基調,從單純的發展經濟和增大出口開始轉向考慮福利和均衡發展。

　　第二次國土綜合開發規劃(1982～1991);1982年開始為縮小區域差距，構筑地方的自立經濟基礎，采取了培育據點城市為目的的“成長據點開發戰略”。在“計劃”中，為促成主導地方發展的城市經濟集聚，提出培育15個據點城市的戰略；并以構筑自立的生活空間單位，使國民在國土的任何地方都可以享受最起碼的文化和便利的生活為目標，將全國劃分為28個生活圈。

　　20世紀90年代。第一，20世紀80年代后期開始實施的西海岸開發。以生產和生活基礎相對薄弱的忠清南道、全羅北道、全羅南道地區為主要對象，特別是作為與中國交易之橋頭堡的群山工業團地、長項產業基地等大規模產業基地的建設和西海岸高速公路的建設。

　　第二，高新技術產業園地建設。在90年代設立的高新技術產業園地有70多個，中小地方工業園地70多個。

　　第三，為加強國家競爭力為目標的大規模基礎設施的建設事業。其中，有仁川新國際機場、首爾－釜山高速鐵路、釜山港擴建、光陽港擴建項目、與西海岸開發事業配套的群山－長項國家產業團地建設事業等。

　　同時，為保障開發事業所需資金，引入民間資金。在此期間，為促進區域開發所采取的制度措施，有1994年的《關于地域均衡開發及地方中小企業育成法律》、在基礎設施的建設中擴大民間資本的參與而制定《民資引進促進法》。

　　韓國主要區域開發政策手段及評價

　　（一） 為支援特定地區的開發制度

　　《國土綜合規劃法》指定并開發7個特定地區。其中首爾至仁川、蔚山特定地區是以建設產業基地為主，濟州島及嶺東至東海是以開發旅游資源為主，太白山、榮山江、牙山至瑞山是以開發地下資源為主。

　　光州圈及全州圈開發事業的實施，改善了本地區的經濟、社會條件，而且通過制定和實施區域開發計劃，提高了本地區制度建設。其直接效果有：第一，在產業化落后地區奠定了產業化基礎。第二，為建立中央和地方政府之間的協作和改善管理能力做出貢獻。第三，促進區域開發中政府與民間組織的合作。

　　進入20世紀80年代，與“國土建設綜合計劃法”的原有特定地區開發計劃相對應，以區域均衡開發為目的的落后地區開發事業蓬勃展開。另外,根據“農漁村開發促進法”的農漁村定住圈開發計劃，根據“奧地開發促進法”(1988)、“島嶼開發促進法”(1986)的島嶼及邊遠地區開發計劃，在農林水產部和內務部主管下實施，主導了地區社會單位的落后地區開發事業。

　　90年代由于根據“國土綜合開發計劃法”的原有特定地區開發事業進入結束階段，根據“關于地域均衡開發及中小企業育成法律”(1994)引入新的對落后地區的開發制度――“開發促進地區制”。開發促進地區制要求把開發對象地區根據其特征劃分為落后地區型、城鄉結合型、均衡開發型。特定地區開發政策在產業集團的建設和國土資源的開發方面獲得相當大的效果，但在改善居民經濟和社會福利方面貢獻并不大。其原因如下：第一，構成特定地區開發計劃之主流的“國土綜合開發計劃法”，其指定的特定地區開發計劃進入80年代以后急劇衰退。第二，對落后地區的投資事業規模未能達到改善地區社會經濟條件的程度。在很多情況下，由于政府的預算不足，未能形成充分投資。第三，特定地區開發事業大部分集中于道路、上下水道等物質基礎設施建設上，而在改善地區居民經濟社會條件上缺乏直接貢獻。

　　（二）成長據點城市培育戰略

　　1.基本概念。成長據點戰略是把主導產業或投資,集中于具有集聚條件的城市，以促進經濟成長，其后再把成長效果擴散到周邊地區的一種區域開發戰略。成長據點戰略是一種針對區域均衡開發和落后地區開發的空間戰略，很多發展中國家因投資資源有限，都采用過此戰略。

　　2.成長據點城市的選定。第二次國土綜合開發計劃根據區域的相對落后程度、地方城市的中心性指標、成長潛力、投資的經濟效益等4個指標,選定成長據點城市。在50個市級城市中選擇成長潛力大、具有地區服務職能、在周邊地區開發中起主導作用的15個城市：3個一級成長據點市和12個二級成長據點市。

　　3.成長據點城市的戰略目標。一級成長據點城市大田、光州、大丘的開發目的，第一是為了使它們能夠分擔首爾和釜山的職能，通過補充全國性和國際性的職能等措施，大力強化其中樞管理職能。第二，部署開拓性成長產業，以構筑經濟基礎。第三，用高速交通網連接3大據點城市，使它們成為國土中心核，提高相對于首爾和釜山的競爭力。第四，考慮到在計劃期內成長據點城市將成長為人口100萬以上的大城市，因此開發和整編其城市基礎,使它們具備大城市的職能和面貌。

　　二級成長據點城市的發展目標是使其成為支援周邊地區的經濟和社會活動，提供服務的區域中心地。二級成長據點城市的開發方向是：第一，使其具備生活環境所需服務設施。第二，招引勞動密集型城市工業，以擴大就業機會。第三，強化城市的中心性，提高中心城市與周邊區域的通達性，使培育據點城市的效果擴散到全體區域。為此在中心城市內擴充高等教育設施，強化中樞管理職能，積極促進連接中心城市和周邊地區的國道、地方道等主要道路的新建、擴建和鋪裝。

　　開發和培育成長據點城市的主要措施如下。首先，擴大根據“地方工業開發法”的開發獎勵地區的指定，賦予招引工廠所必要的稅收上的優惠。第二，大力下放中央政府的行政權。第三，為保障招引大學和研究機關所必要的土地供給，賦予土地利用上的優惠，如允許轉用綠地等。最后，為保障這些措施的有效性，制定了“成長據點城市開發促進法(草案)”。

　　（三）成長據點地區廣域圈化戰略

　　1.廣域圈制度引進的背景。廣域圈是指與開發潛力相對高的地方大城市、新產業地帶、連綿城市等開發據點,在職能上具有聯系的空間范圍，具有激發區域經濟活力的性質。廣域圈區別于一般成長據點，一般成長據點為單一城市，而廣域圈不僅僅是一個城市或產業地帶，而是把周邊的成長據點系為一體的廣域性成長據點。

　　通過廣域圈開發，把多個成長據點系為一個空間單位來進行開發的構想,出于以下原因：第一，單個地方大城市為中心的成長據點,在經濟規模上難于與首都圈集聚經濟體相競爭。第二，相信在促進區域開發計劃時,把鄰近的成長據點聯系起來開發，互補職能上的不足,可提高投資效率和開發的乘數效果。

　　據此，韓國政府于1994年制定“關于地域均衡開發及地方中小企業育成法律”，促進可與首都圈規模經濟相競爭的地方廣域圈開發。在此“法律”中要求不論行政區歸屬如何，以地方大城市和其周邊地區或大規模產業開發預定地區為對象，指定廣域圈，并培育為區域經濟或產業發展的據點。

　　2.廣域圈圈域的指定和計劃的制定程序。廣域圈主要是根據廣域市、中心城市或工業團地的特征，兼顧人口分布、就業圈、通勤距離等因素來決定的。由于廣域圈是國家的空間政策手段，因此建設交通部長官掌管圈域的指定和計劃的制定；廣域地方政府認為對區域發展有必要的情況下，可要求中央政府指定廣域圈。這些計劃得到中央政府關聯部門(建交部)與地方政府的協商認可后，經國土綜合計劃審議會的審議后最后確定。計劃的主要內容有：一是產業團地、居住、娛樂團地等與土地利用有關的事業；二是交通、用水、下水道等廣域公共設施；三是旅游及環境保護；四是人口及產業結構調整；五是有關招引民資事業及方法的具體的事業計劃。確定并公布的事業按有關法律規定的步驟實施，并要求建設交通部長官把執行結果給予評價，并向審議會報告。

　　3.廣域圈的特征。地方廣域圈的特征如下。第一，起著主導區域發展的中心據點的作用。因地方廣域圈,以地方大城市和中心城市以及今后在產業發展過程中有望成為起據點作用的新產業地帶作為其對象，開發潛力極大。第二，在空間角度看，包含多個城市或成長據點。7大廣域圈中有4個廣域市和33個城市。第三，由于地方廣域圈包含中心城市和周邊農村地區，所以與具有城市性特征的帶有強烈區域特性的大城市圈相比，具有明顯的差異性。地方廣域圈根據其類型和對象區域的特征,劃分為大城市中心型、產業地帶中心型、連綿城市中心型等。

　　4.廣域圈的開發構想。廣域圈的開發方向因類型和區域的不同而各有差異，但是其共同的開發方向如下。第一，大城市中心型是地區經濟和社會的中心地，因此要強化中樞管理、通信、高等教育、研究開發等職能的技術革新能力；產業地帶中心型要強化生產基礎、物流和交易職能。第二，地方廣域圈是為國土空間構造多中心而設置的區域據點，在空間上應具備相應政治職能，以矯正因首都圈過分集中而導致的扭曲國土空間。第三，廣域圈為區域經濟的'中心據點，應培育其成為針對世界化的交流網絡，在資金、生產、銷售、技術等經濟活動和社會、文化活動中促進區域的國際交流。第四，廣域圈在滿足持續擴大的韓國產業及城市開發需求方面，應擔負起未來投資重鎮的職能角色。地方廣域圈將成為開發投資的集中地區，因此要具備有效地承載開發投資的可持續計劃和基礎設施。第五，地方廣域圈應注意環境和文化的可持續發展。

　　要達到廣域圈開發目標，需要采取多種開發戰略：

　　第一，大城市中心型廣域圈為促進高附加價值化，有必要通過產業結構調整、技術開發、信息化基礎的建設等，致力于產業的質的改善。相反，對產業地帶中心型廣域圈來說，重要的是通過創造大規模產業地帶,促進產業的量的成長。同時，為創造區域產業基礎，增強擴散效果，有必要通過強化區域內專門服務職能、構筑企業間網絡等努力，來促進產業活動的關聯性。特別是擺脫以工業為中心的產業戰略，根據高等教育、旅游、藝術、文化事業、信息、技術開發等方面的區域特征，采取多元化的開發戰略。

　　第二，地方廣域圈為履行獨立的中心據點職能，招引中樞管理職能、企業本部，保障區域的自主性控制力，創造通訊和專門服務職能的城市配套服務空間。與此同時，創造培養和吸引專門人才的人文環境。

　　第三，構筑國際港、機場、信息通信網，促進具有衛星通訊、區域通訊網的信息港或業務團地及城市的開發。

　　第四，引進親環境、可持續發展的開發模型，以適應尖端技術及信息化社會。此外，產業團地要確保充分的綠地和休息空間，強化開發標準以具備休閑功能。

　　對中國區域開發政策的啟示

　　改革開放以來，中國一直以東部沿海省市作為開發改革的重點，直到1999年6月正式提出“西部大開發”方針，西部開發才成為中國國土及區域開發政策中最大的論題。而韓國從以京仁(首爾至仁川)軸為中心的首都圈和東南圈地區的產業化戰略，到為解決地區差異而采取的成長據點戰略為止，所積累的區域開發經驗對中國大有裨益。基于這種認識，有關韓國落后地區開發政策的教訓、經驗概括如下：

　　第一，過分追求效率，缺乏全面考慮。代表性的事例可舉韓國第二次國土綜合開發計劃的“成長據點戰略”。該政策手段未能發揮應有作用，原因有:一是資源有限，未能進行集中開發，15個成長據點城市太多，不利于產生極化和擴散效應。二是作為與首都圈相對的據點，即一級成長據點城市之中人口規模最大的大丘僅為160萬人，光州和大田則更少，不能形成勢均力敵的競爭區域。如果當時優先培育以釜山為中心的東南圈，則是更為有效的階段性措施。即首先通過東南圈的培育減小首都圈的集中力，然后培育一級成長據點城市，再培育地方中小城市。

　　第二，區域開發促進政策追求具體目標不明確，執行政策上缺乏先后順序的考慮。其典型例子是第二次國土綜合開發計劃中提出的成長據點城市培育和構筑生活圈戰略。前者承認區域開發所需資源的存限性，稞取集中開發于地方大城市；而后者采取把投資分散到包括小城市乃至農村地區的全國所有地區。這兩種戰略可以說目標多極，顧此失彼。

　　第三，區域均衡開發政策基于對區域差異的誤解，導致資源配置的非效率。據世界銀行分析，韓國的區域差異與國際水平相比偏低。1978年韓國產業化地區的人均GRP比落后地區高出40％～60％。這與區域間收入水平差異達到1:3或1:5的很多發展中國家相比水平偏低。特別是在經濟成長和產業化過程中伴隨的區域差異不可避免，人為減少差異將要消耗較高成本，且效果不一定明顯。例如，第二次國土綜合開發計劃中的生活圈人口規劃目標。該目標要求，將首爾和釜山圈的人口增長率從70年代的年平均4.3％減少到80年代末的1.6％；而大田、大丘、光州等地方大城市生活圈，則從1.4％提高到2.4％。但區域人口流動在短期內迅速改變或逆轉是不可實現的。因為人口流動是在個別家庭或個人的就業、收入期待、教育等復合機會要素與基于風險負擔及成本考慮的推拉理論中綜合形成的。

　　第四，過分強調工業團地和道路等基礎設施的建設。為有效地促進區域發展，投資方向要從物質基礎設施的轉向兼顧軟件基礎設施的改善。軟件方面包括對企業的多種支援，教育、衛生、文化、社會福利、人才資源的開發以及居住條件的改善等。

區域人事工作計劃2

　　一、區域經理存在工作管理存問題

　　1、不敢放權：即對下屬的工作能力缺乏信心，自我認為下屬處理不好這些事情，因此對市場工作大包大攬，事無巨細事事都要過問，最終使自己陷入問題的泥潭之中，造成很多問題區域經理不出面就無法解決，因此區域經理自己也就無法脫身。

　　2、不會授權：即對自己的下屬的工作能力缺乏基本的了解，雖然授權但是對象錯誤，造成下屬缺乏解決問題的南里，或者在授權時沒有明確各自的責權利，是不是喜歡親自解決，最終使下屬不敢管也不愿意管，最終問題上交了事。

　　3、缺乏計劃：即對整個市場的工作缺乏統籌安排和計劃性，對事情的管理沒有輕重緩急之分，往往想起一件事就辦一件事，結果是是頭疼醫頭，腳疼醫腳，胡子眉毛一把抓。

　　二、區域經理工作管理存問題的解決方法

　　1、要敢于放權、不必事必躬親：作為一名區域經理必須要明確這一點，任何一個市場工作的出色表現不是區域經理一個人能夠做到的'，都是整個團隊共同努力的結果，因為區域經理一個人畢竟時間和精力有限，不可能任何事情面面俱到都能處理好，因此作為區域經理要充分相信下屬的工作能力和責任心，要敢于放權，要放手讓下屬去做，而不是事必躬親，這樣才能鍛煉下屬的工作能力，才能使下屬負有責任感的去工作，并激發其工作的熱情，同時才能使區域經理將自己從繁雜的瑣事中解脫出來，去考慮和解決重要的工作和問題。

　　2、學會抓大放小、善于授權：區域經理在工作中抓大放小主要指區域經理在工作中要善于分清主次，抓住問題或工作的主要方向和關鍵點作為自己工作的重點，而對于次要或者不是很重要的工作要交給下屬去做，這樣才能使自己騰出時間專注思考和解決重要的問題，這樣才能使工作效率和工作結果得以提高，做到這一點作為區域經理就需要通過一定的授權將這些工作轉交給下屬處理，要達到上述的目的要求作為區域經理而言授權的同時要學會善于授權，即所謂授權不簡單只是你負責什么什么工作，而是在授權時首先一要了解下屬的工作能力和特長，要讓下屬發揮所長；其次要明確其職責和權利并形成制度，三是要充分尊重下屬的決定，不要肆意干涉；四是要求下屬不必事事請示，敢于獨立解決問題；只有這樣授權才能起到分工的作用。

　　3、要對工作進行計劃：即培養事先規劃時間的習慣，依照事情的輕重緩急優先順序進行時間上的安排，并根據事情的實際情況安排合理的時間進行有目的有步驟的解決。

　　三、區域經理要加強對自己的時間進行有效管理

　　我們找到了區域經理在工作管理存在問題的原因并找到了解決辦法，這對于區域經理而言這僅僅只是將區域經理從紛繁復雜的事情解脫出來而已，對區域經理來講在后期還需要通過對自己的工作時間的有效進行時間管理，只有這樣才能達到提升工作效率獲取好的結果的目的，主要從以下幾個方面來進行。

　　1、定期對自己每個時間段的工作情況定期做好檢查和反省，即通過記錄自己的時間，追蹤自己的時間流向，定期分析自己時間的運用狀況，找出在時間安排上存在的問題和造成時間浪費的因素，進行修訂并改掉浪費時間的習慣。

　　2、制定工作目標的同時要擬定工作的進展計劃，使時間的應用更具效用和計劃性，并在實際工作中心無旁騖地在一段時間內切實執行工作計劃，使自己成為掌握時間的主人。

區域人事工作計劃3

　　一、導言

　　經濟全球化加速了區域經濟一體化的發展，特別在世界經濟區域化和集團化發展較快的區域，國家之間的競爭實際上已轉向區域之間的競爭。在我國，大型都市圈的成型速度也正逐步加快，大都市圈之外的城市化進程中的區域化特征也愈來愈明顯。從20世紀90年代初期開始的城市群研究直到目前為止，“我國區域化發展面臨的挑戰依然主要是：區域經濟發展難以突破單一的地域范圍，長期的計劃體制造成了產業布局和重大基礎設施建設的缺乏統一協調以及共同進行生態建設與環境保護。區域管理的模式依然停留在單一的學術會議上”。經濟區域化的管理如何突破單一的地域范圍、超越原有的行政管理界限是各城市面臨的共同問題。19xx年和20xx年我國連續兩次舉辦長江三角洲區域發展國際研討會也足以表明加強經濟區域管理的要求已日益受到學術界、政府部門以及企業界的重視。

　　本文試圖從德國區域管理的理論與實踐中尋求值得我國借鑒的方法和經驗，雖然由于德國的區域管理的實踐仍處于萌芽階段，不可能有系統的完整理論成果，但本文仍試圖借鑒目前德國對區域管理理論的初步認識和實踐經驗，探討我國大都市圈和經濟區域化管理模式的思路。

　　二、區域管理的理論

　　(一)區域管理概念產生的時代背景條件

　　20世紀90年代以來，德國的區域整治和規劃的背景條件發生變化，原有的規劃系統面臨著新的挑戰，主要是：(1)由于歐盟成員國之間的邊界相互開放，國家之間的競爭轉為區域競爭，國家宏觀調控能力被削弱，經濟自由化和競爭日益激烈；(2)全球經濟自由化的影響，區域利益集團能夠規避非共同利益而產生的國家干預；(3)由于生態風險標準的定義在不同利益集團之間存在差距，加劇了國家生態導向的行動和市場導向的地方利益行為的沖突；(4)由于社會各方不同利益沖突調節的制約，導致公共(國家的或歐盟的)投資周期愈來愈長，而私人的投資由于新信息技術的應用和創新競爭的壓力則變得愈來愈短，現行的規劃行政體系被看作為發展的絆腳石。

　　由于上述時代背景條件的出現和所面臨的挑戰，德國的各級政府和區域科學理論工作者都在不斷地尋找一種新的調節形式，即降低協調成本和克服現行規劃行政管理不適應區域發展的滯后性，與此同時提高所有當事者的相互合作和自我調節能力。根據這種實際需要人們開始引入區域管理的概念和探討其范式。

　　(二)關于區域管理理論的探討

　　1．區域管理的定義在企業經濟學和行政管理學中，通常把“管理(Management)”定義為計劃、組織、實施控制的過程。人們通常認識的“項目管理”也是指現代管理在項目上的應用。而把管理學方法移植到對一定地理空間范圍實施調控的方法，德國區域規劃學術界稱之為區域管理。這里區域范圍的界定是超越城市行政區劃、并按一定主題與當事人相關聯的地理空間范圍(不受州界和國界限制)。為了將區域管理的對象區別于其他性質的區域，以下稱之為“合作區域”。普遍接受的“區域管理”的定義是，遵循區域目標模式(自定義的區域發展道路)以及由此導出的行動綱領，以此來構建區域發展。也有學者把上述定義進一步擴展為，區域管理是建立在發展要素：人力資本、創新環境、網絡化、同一性與合作協同基礎之上，對未來區域空間的發展進行規劃并通過項目實施作為區域發展的導向安排。以上定義表明，區域管理包含兩方面的構成要素：一是涉及區域管理的標準程序，即區域未來發展的目標模式和由此導出的行動綱領以及戰略、措施；二是涉及實施方法，即構造區域有序的發展過程的方法。

　　2．區域管理的標準程序實施管理，需要按照一定的標準程序來進行。實施區域管理就是要著手制定“區域發展的導向、構造和調節的措施計劃”，需要從區域管理的出發點來考慮，即以哪些方式或怎樣才能承擔區域管理的導向和構造功能。區域管理的職能域則體現了區域管理的功能和任務，因此區域管理的導向與構造的功能是通過區域管理的職能域來運作的。當區域管理的職能域被確定之后，事實上也就明確了區域管理的功能和任務。區域管理的職能域可以具體化為：

　　(1)未來發展設想和目標模式的設計：區域管理的一個中心職能是未來區域發展設想的確定，并具體化，即設計出區域未來發展的路徑和目標模式，其中關鍵是對區域職能的確定，即區域內所有利益集團對來自區外的競爭采取的一致行動，使區域在某方面具有突出的競爭力；

　　(2)區域的智囊：區域管理具有確定的機構，因此它是作為一個區域的智囊而服務于區域內的所有利益集團，通過它的服務可以提高一個區域空間的競爭能力；

　　(3)區域的信息源、創新源和動力源：區域管理是通過提供信息、建議、組織并引進創新的措施和項目服務于整個區域；

　　(4)區域的戰略和資源規劃的制定：即對區域內所有(有形的和無形的)資源的整合規劃；

　　(5)協調和合作：在區域規劃制訂和實施過程中的政策協調、網絡化直到建立地方聯盟；

　　(6)沖突調解：調解區域規劃制訂和實施過程中的沖突是區域管理核心任務；

　　(7)實施和執行：不僅要承擔非法定規劃的實施和執行任務，也要承擔法定規劃的實施和執行任務。

　　3．區域管理的實施方法從德國規劃理論中的工具意義來看，一方面區域管理是一個把各類正式的與非正式的規劃引向實施的工具，即區域管理也可以狹義地理解為“實施管理”；另一方面區域管理自身就是一種實施和執行方法，即它是通過“項目管理”起作用。

　　在德國的規劃理論中，“實施管理”是針對地方(主要是州的發展規劃和規劃區發展規劃)的從目標條文到實施轉換存在困難而創建的一種工具。而區域管理中的實施管理則是根據正式規劃中的目標和提高特定區域的競爭力而制定出的一種發展措施計劃。該類型措施計劃是以措施項目和行動為導向，以突破現有的行政區劃和國界為鮮明特征。

　　項目管理是區域管理作為工具的重要組成部分，這里的項目是以區域規劃為基礎的許多項目的集合而非一個孤立的項目，這是區域管理中的項目管理和其他的項目管理的關鍵不同點。區域管理中的項目管理的顯著特征是：(1)被開發的項目要求是具有跨行政區劃和跨行業部門的；(2)區域管理的項目更著眼于跨區域的效益，也許在微觀意義上并沒有很高的經濟效益；(3)項目無明確的行業主管部門，即管理權限模糊，對那些具有明確歸屬的地方項目和行業部門項目原則上不應在區域管理的考慮之列；(4)它是跨區域的、綜合性的實驗或模型項目。

　　項目管理的實現原則上按如下步驟進行：

　　1)研究已制定的區域規劃與地方的整體規劃；

　　2)在以上的基礎上特別考慮區域和地方結構框架條件下的項目描述；

　　3)項目的可行性研究，包括區位分析和區位評價；

　　4)項目任務的確定和目標設置；

　　5)尋找、討論和確定項目的承擔者、項目人股與合作結構；

　　6)確定合作的方法和時間流程圖；

　　7)確定融資模式與制訂融資計劃;

　　8)確定項目法律形式；

　　9)項目的實現；

　　10)項目的評價和監督控制。

　　三、區域管理在德國的實踐

　　以下通過三個方面來闡述區域管理在德國的實踐：一是它對現行的規劃體制的影響；二是對區域發展的影響；三是區域管理的組織結構特點。

　　(一)區域管理對德國現有的規劃體制的影響

　　區域管理在德國現行的規劃體系中對聯邦州、規劃區和部門專業規劃的層面上產生比較明顯影響，主要表現在：

　　1．聯邦州層面

　　在德國的區域規劃實踐中，地方從法定規劃條文到實施長期以來存在著轉換的困難，20世紀90年代以來不少地方或區域引入了新的非法定的規劃即“區域發展計劃這是區域管理產生的客觀原因之一。因此在現有州層面的規劃管理中實際上已經引人“實施管理”程序。但州規劃主管部門不直接參與區域管理的事務，僅對其實施監督。

　　2．規劃區層面

　　在德國的.規劃系統中唯獨的中間層面——“規劃區規劃”是一種跨行政區劃的規劃。德國的規劃區的關聯空間范圍一般是在一個行政區內由3—5個縣和2—3個城市構成。規劃區的范圍界定標準是按一定地理空間的社會經濟的統一性和功能的地域關聯性來確定。規劃區規劃是經州政府批準的正式規劃。規劃區規劃的班子參與規劃行政主管部門制定法定規劃以及參與專業部門規劃和城市規劃的制定等。

　　3．專業部門規劃層面

　　由于區域管理跨行政區域和橫向導向性的性質，使它有充分的機會和地方政權作信息交流和沖突的協調，因此能夠有效地避免地方的項目重復建設和跨區域性的環境污染問題，在一定程度上有利于專業部門規劃的實施。因此專業部門規劃把區域管理看成一種互補的和合作的關系。

　　(二)區域管理對區域發展的影響

　　區域管理并非行政管理，因此區域管理特別強調的是自愿性，它要求合作區域的成員單位具有強烈的合作動機，只有在此基礎上區域管理才能有效地發揮作用。引入區域管理的動因可以概括為：規劃(正式的和非正式的)實施的需求；對區域空間結構與專業部門行動的需求；尋找構建區域發展創新機會的需求；由于發展的瓶頸迫切需要跨行政區劃合作的需求；可持續發展戰略實現的需求等等。

　　(三)德國區域管理的組織形式與結構特征評述

　　區域管理在德國的規劃實踐過程中之所以能夠發揮作用，與一個合理有效率的區域管理的組織形式與結構是分不開的。

　　1．區域管理的組織形式

　　區域管理要求在管理過程中專業地、系統地和行動規范化地進行運作，這就要求有固定的組織形式。德國區域管理的組織形式主要有以下五種：公法人性質、公法人與私法人混合性質、私法人性質、無法律約束力的公共事務組織和無法律認可的自愿合作組織。

　　1)公法人性質的組織。這類組織主要是政府部門和事業單位，如：規劃區規劃組織、地方的專題合作聯合會、縣或行政區主管規劃的部門、區域規劃聯合會會、區域聯合會、郊區聯合會，等。這類機構的優點是能夠直接和地方政府的決策層面結合，因此反應快，在創新和適應性方面都具有優勢；此外這種組織可以把地方發展任務和經濟促進以及項目管理結合在一起，在行政管理中產生協同效應。這類型組織比較適合功能區的管理。

　　2)公法人與私法人混合性質的組織。在這類公司地方政府一般持有51％的股份，如公益性的有限責任公司或區域開發中心。這種組織形式的優點在于私人經濟對它有更多的認同感，以及更多的支配金融資源的可能性，并充分發揮了和各級政府有著廣泛聯系的優勢，因而有更大的決策和行動空間。這類公司比較合適區域管理的項目管理。

　　3)私法人性質的組織。這類型組織一般是由基金財團、科學院所和有限責任公司組建的，如在德國巴伐利亞州與薩克森州邊界地區跨州的區域管理組織“Euregiones”以及德國一捷克邊界地區跨國的區域管理組織“Egrensis有限責任公司”。這類組織最大的優勢是有來自基金財團的資助，區域管理經費相對充足，且有來自科學院所為其提供的科學發展方案，因此在實際中常常承擔著大區域的管理項目任務。

　　4)無法律約束力的公共事務組織。根據州頒布的地方合作法(K0mnlzG)建立的地方工作社團，不具有法人資格，是一種松散的地方合作組織。建立這類組織的目的是便于地方之間長期合作中的項目管理。

　　5)無法律認可的自愿合作組織。這類組織區域管理水平的起點一般認為是高于無法律約束力的地方社團組織。它是以區域會議、區域論壇以及區域調控與協調委員會為基礎，代表一個區域重要的各個利益集團。這類組織要求有更高的區域合作動因、更強烈的區域一體化思想以及專業的權威性，另一方面還需要有資源分配的協調能力。然而它的具體項目管理能力與地方工作社團相比更為遜色。

　　2．區域管理的組織結構特征

　　有研究表明，區域管理的效率和具有法人資格的、固定的組織結構有關。除此之外，區域管理還需有一定數量的當事人，他們必須是區域組織成員，在共同目標基礎上，通過區域管理，使區域規劃主體與區域各類利益集團結合，形成區域經濟與社會網絡。

　　例如前面談及的歐洲區域管理組織(EuregioEgrensis)有160多個成員，都是來自三方不同的利益集團，如各級地方政府、經濟，社會，科學、企業和協會團體。所有成員與承擔區域管理的組織形成一種緊密聯系的網絡。具體的結構可以概述如下：

　　(1)聯合主席團。聯合主席團成員共9人，每州分配x個代表。這x個代表來自各州工作小組負責人，專職業務辦公室負責人以及助手一人。聯合主席團主席實行輪執制，在州工作小組負責人中產生。該專職辦公室配備有4—5名的科技人員以及2名秘書，并按合作領域分有4個功能部：1)經濟、交通、基礎設施、勞動市場；2)環境與生態保護；3)休閑、療養與旅游基礎設施；4)文化，青少年和體育。專職辦公室的4個功能部與本州相關區域的主管部門產生聯系，負責落實、監督合作項目的執行情況，并負責對相關問題展開技術性的探討、咨詢和信息交流。跨區域工作圈。專職辦公室負責調控本州的工作圈的同時，與其他州的專職辦公室協調跨區域或跨國問題，即形成跨區域工作圈。通過以上的組織結構，組織成龐大的區域管理網絡。運行表明這種區域管理的組織形式不僅特別有效率而且投人特別少。主席團每季度只開一次會，區域管理在聯合會主席團的輪值主席的領導下討論規劃、在建項目、遠景項目以及項目的實施措施計劃等。這個組織成立4年來已經成功地實施了近一百個合作項目。

　　四、德國區域管理方法值得借鑒之處

　　(一)值得借鑒之處

　　1．確定跨區域管理的權限，避免權限交叉。由于區域管理的區域是跨行政區劃的，因此要避免區域管理的任務域與項目和行政區域管理與部門行業管理相沖突，這要求區域管理的任務域和具有綜合性和“橫向導向性”的特征。橫向導向性的任務域可以最大限度地避免與現行體制的權限及任務域相交叉或沖突。因此區域管理項目的性質應該是跨區域的和公益性的。

　　2．職能域的確定。區域管理的區域導向與區域構造的功能是通過區域管理的職能域來運作的，當區域管理的職能域被確定之后，事實上也就明確了區域管理的功能和任務。確定職能域是區域管理的基礎工作，在一個跨區域的合作中，要避免在合作各方中出現職能重復的現象，職能重復使區域合作從一開始就埋下了重復建設和雷同建設的隱患。只有解決了以各方優勢資源為內涵的職能的聯合問題，區域管理才能著手擬定任務、目標和戰略，組織討論，實施和執行。

　　3．網絡式的組織結構。德國區域管理組織系統的結構有兩個特別顯著的特點，一是充分利用現有的行政管理體系與公共資源體系；二是整合各利益集團形成一個區域管理的網絡。概括來說，有如下幾點值得借鑒：(1)大型的區域管理并非區域管理專職組織能夠獨立承擔，而是利用了網絡，形成了一個區域管理的網絡系統。(2)以現有的機構為主體，利用現有的組織系統實施區域管理的運作。德國的規劃協會、地方聯合會長期承擔國家、公共和地方的具體規劃編制任務，已經形成了了多層次(由州到縣級)、涉及面很廣的規劃體系；(3)區域管理并沒有依賴行政權威，而是通過協調、求同存異、以及斡旋人的方法來解決沖突問題。(4)區域管理組織是具有獨立法人地位的實體，這和區域管理往往要通過項目管理起作用不無關系。

　　4．區域管理組織形式。對于中小型區域合作的管理一般是項目管理，可以因地制宜，采取多種不同所有制的、登記注冊的形式，這樣有利于提高管理效率。對于大型的區域管理項目，由于涉及面廣，并已成為各州政府的區域合作的中心工作，實際上是在州政府的領導下，利用了行政管理渠道與社會組織參與的區域管理，在這種情況下，專職業務辦公室采取什么組織形式似乎已經不重要了。

　　5．對區域管理人員的要求。區域管理對管理者除了要求很高的專業技能外，還要求有很高的品格、很寬的職能權限，采用“精兵”的人員結構，杜絕人浮于事的現象。同時具有更高的革新和創新能力，熟悉區域的關鍵性決策的主體和個人；具有對沖突協調和調和一致的引導能力，能夠支配更高的工作時間彈性和強度；具有和各級政府專門委員會和私營經濟體共同工作和交往的能力，能夠突破傳統的、因循守舊和按部就班的工作方式的能力，能夠充分地利用區域各種資源的能力。

　　(二)關于區域管理若干實施步驟的建議

　　1．跨區域管理應采取漸進穩步發展的策略。德國區域管理理論雖然形成在20世紀90年代中期，但跨區域管理的實踐可以追溯到六七十年代就開始的規劃區規劃管理。我國的跨區域管理應從容易程度著手，例如先從項目管理、實施管理開始，逐步積累經驗。

　　2．跨區域管理不同于行政區管理也不同于均質區域的管理，因此需要跨區域協作的各方和各利益集團有很強的合作意愿，只有這樣才能發揮各方的主觀能動性。

　　3．關于區域管理的約束力和協調力應引入協調工具和沖突管理的工具，這是由區域管理對象所涉及的當事人具有同等權利這一本質所決定的。

　　4．建議國家和省級政府重視區域管理在我國跨區域合作活動中的地位，委托區域管理組織研究編制跨區域性發展規劃、產業布局規劃直至區域性的基礎設施項目的管理，評估、監督地方項目的重復建設和惡性競爭的強度以及環境和生態保護的情況等。

區域人事工作計劃4

　　我們通常看到的商業計劃有兩種范本，一種是以數字性為主的，著重點在于各區域市場的銷售貢獻、賒留、品類等營銷指標的要求和界定；另一種是思想型的，從PEST分析到SWOT分析再到競爭分析，總之各類模型堆砌，然后形成營銷策略，細化出幾件要做的工作，最后形成POA計劃。

　　兩類商業計劃最終都要落實到目標體系書中，即：明確針對各崗位的責、權、利考核標準，使得每個崗位知道自己在何時、和誰、做什么事、做到什么標準。各項工作還將分解到具體的工作日，體現關鍵步驟的績效標準，至此，商業計劃體系書才算是在形式上得到了完整。

　　區域經理在制定商業計劃時，實用是第一位的。除了要給公司領導一些面子文章，更重要的是有助于指導完成日常的工作和銷售指標。

　　制定商業計劃的根本就是要制定工作目標。所謂目標就是要把一個期望中的結果寫下來，然后給予一個期限。如全年度商業計劃，則是涉及當年度1~12月，這樣就成為了計劃。有了計劃，我們必須遵循二十四字方針中的后十六個字原則：“明確目標、細化方案、強化執行和嚴格考核”。

　　對區域經理而言，目標是什么呢？是與公司共同確定的銷售數字，還是市場占有份額或是客戶開發量？這些都可能是企業對你的考核指標，但對區域經理來說，工作的目標就是具體的終端單位和終端單位具體實施銷售的人。

　　明確了這個目標，我們的工作就找到了核心，所以商業計劃才真正意義上找到了落地點。我為區域經理制定商業計劃的流程是這樣的。

　　1、區域市場調研

　　（1）了解我產品可能涉及到的銷售渠道，并對該渠道潛在同類產品銷售容量進行測算；

　　（2）對未進入的銷售渠道，根據類產品的銷售量、客戶的資信程度、店面積、品類、獎金實力、規格和同行口碑等綜合評定其可能分級，制定開發和上量工作計劃，并在商業計劃中為其匹配相應的分解任務；

　　（3）對已進入的銷售渠道，根據所調研結果，確定我產品在該店的份額比例，并匹配相應的分解任務；

　　（4）對所轄區域的銷售終端，進行A、B、C、D分級，并通過波士頓從終端貢獻率和潛在容量兩項指標進行分析，明晰區域經理未來工作重點；

　　（5）以第四條為依據，匹配相應的營銷資源，來支撐商業計劃所分解任務指標的完成。

　　（6）調研的實效結果是要對我產品銷售具有推動作用的店員進行特征了解，并形成“客戶代表”檔案，以便制定相應的拜訪上量的說詞之用。

　　2、形成有數字的商業計劃書

　　（1）對所轄終端進行分級并對潛在銷售容量確定之后，要對每一家終端單位進行銷售指標分解，也就是說，每家終端單位都要對應一個具體的銷售數據；

　　（2）銷售數據是以年出現的，但需要在具體工作中分解到每個季度、每個月乃至每周；

　　（3）銷售數據以時間來細分還不夠，因為我們說市場是由人構成的，終端也是這樣，所以要把這些數據對落實到我們目標店員頭上，這樣就形成了區域經理工作的落地點；

　　（4）另一個商業計劃的落腳點在區域經理的組織機構，由誰對哪些客戶來行使管理權限，要達到什么工作標準。

　　以上是區域經理較宏觀的商業計劃，基本達到讓領導滿意和區域經理心中有數的目的，但這遠遠還不夠，這樣的商業計劃還達不到向區域市場要銷量。

　　所以我們必須將這個“宏觀的商業計劃”進行可操性實施，所包含的內容，則體現二十四字真經后十二個字：“細化方案、強化執行和嚴格考核”。

　　細化方案，是在找到了具體的終端店員之后，我們所要開展的工作。其實就是如何安排好區域經理手中的銷售資源來促進產品的銷售工作。銷售資源不單指電視廣告、掛金、各種宣促物料，對區域經理，有效的時間是最大的銷售資源。

　　面對各種分級的終端單位，時間管理是第一步，舉個例子：如果區域經理手頭有一百家店，其中A類10家；B類20家；C類30家；D類40家；按照終端作業標準，A類每周拜訪2次；B類每周1次；C類每三周2次；D類每兩周一次；假定每次拜訪時間為二十分鐘，這樣就可以通算出一周總共要拜訪多少時間，然后再考慮到每月具體的可用拜訪時間，就可以匹配出所需要的業務人員了。

　　反之，再根據這種推算出來的業務人員，來分配他們的工作內容和工作區域，這樣就形成更科學的區域市場的人員組織架構。有了這個架構，我們就能夠更好的'按照終端工作標準來制定科學的終端拜訪計劃，真正體現對時間管理的有效性。

　　有了終端拜訪計劃還不夠，我們拜訪時要做哪些內容呢？可參見筆者所著：《區域經理：經營終市場的兩項傳統》，其實就是五件事，即：產品陳列、軟、硬終端、理貨和競品調查。其中最難做的是軟終端工作，按照常規的工作方法，要在公司市場部的指導下，編撰《產品終端拜訪說詞》，要以消費者為出發點來挖掘產品的FFAB，然后用通俗的語言形成一整套終端店員拜訪的標準化語言，這種拜訪說詞，每次拜訪約十分鐘，一次要做六個月的，以A類終端一周兩次計，則要做好48次拜訪的說詞，說詞是解決將正確的事做正確的物質基礎。

　　概括來說，區域經理完整的商業計劃要包括以下要素：

　　1、商業計劃書：銷售指標分解至目標終端客戶，包括對終端客戶A、B、C、D分級、上年度該終端的銷售貢獻、本年度該終端銷售計劃、終端客戶重點店員基本資料等等；

　　2、終端客戶的拜訪計劃書：對A、B、C、D級客戶的拜訪時間表、拜訪說詞、拜訪形式的標準等；

　　3、業務人員的拜訪培訓計劃：涉及到區域經理對業務人員的業務管理等方面內容。

　　4、業務人員的目標考核書：是分解至業務人員的目標考核書，包括對業務人員的基本在崗管理和質量要求。

　　當這些費心的“磨刀”之事完畢，該去“砍柴”了，區域經理肩負的使命就是組織管理業務人員去不折不扣的執行到位。

　　至于如何保證執行力，區域經理要從兩個方面下功夫。

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